sexta-feira, 10 de dezembro de 2010
domingo, 14 de novembro de 2010
quinta-feira, 11 de novembro de 2010
quarta-feira, 27 de outubro de 2010
ABIN comemora 10 anos de existência!
Em 7 de dezembro de 2009, a Agência Brasileira de Inteligência completa 10 anos de existência. A data marca a assinatura da Lei nº 9883/99, que criou o Sistema Brasileiro de Inteligência e instituiu a Abin como órgão central para troca de informações de Inteligência no âmbito federal.
Quando foi criada, a Abin contava com cerca de mil servidores egressos dos órgãos de inteligência antecessores. Hoje já são quase dois mil profissionais, boa parte deles selecionados por meio de concorridos concursos realizados nos últimos 10 anos. Somente em 2009, 190 servidores foram admitidos via concurso.
O orçamento da Abin também cresceu e, no ano de 2009, cerca de R$ 40 milhões foram destinados à Inteligência brasileira, para 2010 o Projeto de Lei Orçamentária Anual prevê destinar R$ 52 milhões. Apesar do valor expressivo, o orçamento da Abin ainda é considerado insuficiente quando comparado aos de órgãos de Inteligência de outros países da América Latina.
A estrutura da Abin também se expandiu e hoje há superintendências estaduais em todos os 26 estados brasileiros - até 2004, eram apenas 12. Além das sedes nos estados, a Abin conta com diversas subunidades localizadas em cidades no interior do país e adidâncias em 5 países das Américas.
80 anos da Inteligência Brasileira
Mesmo a Abin completando apenas 10 anos de existência, a atividade de Inteligência de Estado no Brasil comemorou 80 anos em 2007. O primeiro órgão de Inteligência de Estado a atuar no país foi instituído no governo do Presidente Washington Luís em 1927.
http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=Abin_completa_10_anos_de_cria%E7%E3o
Quando foi criada, a Abin contava com cerca de mil servidores egressos dos órgãos de inteligência antecessores. Hoje já são quase dois mil profissionais, boa parte deles selecionados por meio de concorridos concursos realizados nos últimos 10 anos. Somente em 2009, 190 servidores foram admitidos via concurso.
O orçamento da Abin também cresceu e, no ano de 2009, cerca de R$ 40 milhões foram destinados à Inteligência brasileira, para 2010 o Projeto de Lei Orçamentária Anual prevê destinar R$ 52 milhões. Apesar do valor expressivo, o orçamento da Abin ainda é considerado insuficiente quando comparado aos de órgãos de Inteligência de outros países da América Latina.
A estrutura da Abin também se expandiu e hoje há superintendências estaduais em todos os 26 estados brasileiros - até 2004, eram apenas 12. Além das sedes nos estados, a Abin conta com diversas subunidades localizadas em cidades no interior do país e adidâncias em 5 países das Américas.
80 anos da Inteligência Brasileira
Mesmo a Abin completando apenas 10 anos de existência, a atividade de Inteligência de Estado no Brasil comemorou 80 anos em 2007. O primeiro órgão de Inteligência de Estado a atuar no país foi instituído no governo do Presidente Washington Luís em 1927.
http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=Abin_completa_10_anos_de_cria%E7%E3o
SNI - O serviço Nacional de Informações!
O Brasil, no início da década de 60, apresentou um cenário interno bastante conturbado, gerando manifestações de segmentos da sociedade. O quadro evoluiu para uma intervenção militar no processo político nacional em 1964.
No mesmo ano foi criado o Serviço Nacional de Informações - SNI, mediante a Lei nº 4.341, cujo texto lhe atribuía a função de "superintender e coordenar as atividades de Informações e Contra-Informações, em particular as que interessem à Segurança Nacional". O novo órgão era diretamente ligado à Presidência da República, e operaria em proveito do Presidente e do Conselho de Segurança Nacional.
O SNI incorporou todo o acervo do SFICI, inclusive todos os funcionários civis e militares que nele exerciam funções. De acordo com a lei, o chefe do SNI teria sua nomeação sujeita à aprovação prévia do Senado Federal e teria prerrogativas de ministro.
O SNI foi organizado com estrutura similar àquela do extinto SFICI, com as necessárias adaptações decorrentes do novo cenário político. Em síntese, foram criadas uma Agência Central e doze Agências Regionais, distribuídas por todo o território nacional. A Agência Central teve seu desdobramento organizacional em segmentos que cuidavam, em nível nacional, das Informações Externas, das Informações Internas, da Contra-Informação e das Operações de Informações.
Em face das exigências conjunturais, os subseqüentes governos do período (1964-1985) trataram de estabelecer o ordenamento jurídico decorrente que regularia a atividade de informações, mediante a criação de novos órgãos, a composição de sistemas, a implantação de uma escola e o desenvolvimento de uma doutrina específica.
Em 1971, foi criada a Escola Nacional de Informações - EsNI, cuja estrutura de funcionamento se baseou nos modelos adotados por congêneres de outros países, particularmente Alemanha, Estados Unidos da América e Inglaterra.
De acordo com o texto legal, a EsNI tinha como finalidade: "preparar civis e militares para o atendimento das necessidades de informações e contra-informações do Sistema Nacional de Informações; cooperar no desenvolvimento da doutrina nacional de informações; e realizar pesquisas em proveito do melhor rendimento das atividades do Sistema Nacional de Informações".
A EsNI, em sua trajetória histórica, passou a realizar programas específicos de treinamento, denominados cursos e estágios, além de promover eventos especiais, tais como seminários e painéis, sempre voltados para o aprimoramento da doutrina nacional de informações.
O funcionamento do Sistema Nacional de Informações - SISNI foi implementado em decorrência do Plano Nacional de Informações - PNI, estabelecendo que os "Objetivos Nacionais de Informações - ONI" tinham por finalidade "orientar a produção de informações necessárias ao planejamento da política nacional, bem como ao seu adequado acompanhamento, visando à execução dos objetivos nacionais".
O SISNI era coordenado pelo SNI, em seu mais alto nível, e composto por organismos setoriais de informações no âmbito dos ministérios civis e militares do Poder Executivo, alcançando as autarquias e as empresas públicas a eles vinculadas.
Ao SISNI também foram acoplados, por canais técnicos, os órgãos de Informações da alçada dos governos e dos Estados da Federação.
Na década de 70, para prover a segurança das comunicações de suas informações sigilosas, o Estado brasileiro utilizava equipamentos criptográficos de origem estrangeira, representando grave vulnerabilidade quanto à preservação de sua confidencialidade. Naquela oportunidade, as análises procedidas pelo Ministério das Relações Exteriores (MRE) indicaram a premente necessidade de o Brasil desenvolver recursos criptográficos próprios, usando tecnologia exclusivamente nacional.
Em 1977, o Ministério das Relações Exteriores e o SNI celebraram convênio, intitulado "Projeto Prólogo", cujos objetivos principais eram a realização de pesquisas no campo da criptologia e o desenvolvimento da criptoanálise e de projetos e equipamentos criptográficos.
O Projeto Prólogo resultou na criação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento para a Segurança das Comunicações - Cepesc .
Os primeiros produtos foram fabricados no início daquela década, podendo ser citados os equipamentos AS-2T, de uso online em canais de telex, CP-1 e CF-1, de utilização offline.
Desde então, o Cepesc passou a ser o fornecedor de diversas entidades estratégicas nacionais, destacando-se como clientes prioritários a Presidência da República, o Ministério das Relações Exteriores, os organismos de Informações, os ministérios militares e o Banco Central.
Durante o governo do Presidente José Sarney, constituiu-se um grupo de trabalho específico, com representações da Agência Central do SNI, e da EsNI, que elaborou o manual de Informações do SNI, aprovado pela Portaria nº 36, de 1989, redefinindo os conceitos doutrinários para as Informações no Brasil. Concebeu-se assim um novo conceito para as atividades de informações, cujo desdobramento se deu em duas vertentes básicas:
Informação - voltada para a produção do conhecimento; e
Contra-Informação - voltada para a salvaguarda do conhecimento.
Posteriormente, já próximo ao final do governo Sarney, constituiu-se um novo Grupo de trabalho, com o propósito de identificar as virtuais necessidades de aperfeiçoamento da finalidade, organização e da atuação do SNI.
Em conseqüência, propôs-se uma nova concepção organizacional, compatível com a realidade nacional, mediante a elaboração do Projeto SNI, em que ficou delimitado o campo de competência da estrutura. Deveria o "novo SNI" atuar nas áreas de produção de conhecimentos relativos à defesa dos objetivos do Brasil na cena internacional e de salvaguarda dos interesses do Estado contra as ações de espionagem, sabotagem, terrorismo e outras que colocassem em risco as instituições nacionais.
Almejava-se, assim, a depuração do organismo, eliminando de suas funções as possíveis tarefas que extrapolassem sua efetiva competência, desvinculadas do enfoque de segurança da sociedade e do Estado. Todavia, mesmo concluído, o Projeto SNI não chegou a ser implementado, ficando suas propostas disponíveis para o novo governo.
Fonte:ABIN - http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
No mesmo ano foi criado o Serviço Nacional de Informações - SNI, mediante a Lei nº 4.341, cujo texto lhe atribuía a função de "superintender e coordenar as atividades de Informações e Contra-Informações, em particular as que interessem à Segurança Nacional". O novo órgão era diretamente ligado à Presidência da República, e operaria em proveito do Presidente e do Conselho de Segurança Nacional.
O SNI incorporou todo o acervo do SFICI, inclusive todos os funcionários civis e militares que nele exerciam funções. De acordo com a lei, o chefe do SNI teria sua nomeação sujeita à aprovação prévia do Senado Federal e teria prerrogativas de ministro.
O SNI foi organizado com estrutura similar àquela do extinto SFICI, com as necessárias adaptações decorrentes do novo cenário político. Em síntese, foram criadas uma Agência Central e doze Agências Regionais, distribuídas por todo o território nacional. A Agência Central teve seu desdobramento organizacional em segmentos que cuidavam, em nível nacional, das Informações Externas, das Informações Internas, da Contra-Informação e das Operações de Informações.
Em face das exigências conjunturais, os subseqüentes governos do período (1964-1985) trataram de estabelecer o ordenamento jurídico decorrente que regularia a atividade de informações, mediante a criação de novos órgãos, a composição de sistemas, a implantação de uma escola e o desenvolvimento de uma doutrina específica.
Em 1971, foi criada a Escola Nacional de Informações - EsNI, cuja estrutura de funcionamento se baseou nos modelos adotados por congêneres de outros países, particularmente Alemanha, Estados Unidos da América e Inglaterra.
De acordo com o texto legal, a EsNI tinha como finalidade: "preparar civis e militares para o atendimento das necessidades de informações e contra-informações do Sistema Nacional de Informações; cooperar no desenvolvimento da doutrina nacional de informações; e realizar pesquisas em proveito do melhor rendimento das atividades do Sistema Nacional de Informações".
A EsNI, em sua trajetória histórica, passou a realizar programas específicos de treinamento, denominados cursos e estágios, além de promover eventos especiais, tais como seminários e painéis, sempre voltados para o aprimoramento da doutrina nacional de informações.
O funcionamento do Sistema Nacional de Informações - SISNI foi implementado em decorrência do Plano Nacional de Informações - PNI, estabelecendo que os "Objetivos Nacionais de Informações - ONI" tinham por finalidade "orientar a produção de informações necessárias ao planejamento da política nacional, bem como ao seu adequado acompanhamento, visando à execução dos objetivos nacionais".
O SISNI era coordenado pelo SNI, em seu mais alto nível, e composto por organismos setoriais de informações no âmbito dos ministérios civis e militares do Poder Executivo, alcançando as autarquias e as empresas públicas a eles vinculadas.
Ao SISNI também foram acoplados, por canais técnicos, os órgãos de Informações da alçada dos governos e dos Estados da Federação.
Na década de 70, para prover a segurança das comunicações de suas informações sigilosas, o Estado brasileiro utilizava equipamentos criptográficos de origem estrangeira, representando grave vulnerabilidade quanto à preservação de sua confidencialidade. Naquela oportunidade, as análises procedidas pelo Ministério das Relações Exteriores (MRE) indicaram a premente necessidade de o Brasil desenvolver recursos criptográficos próprios, usando tecnologia exclusivamente nacional.
Em 1977, o Ministério das Relações Exteriores e o SNI celebraram convênio, intitulado "Projeto Prólogo", cujos objetivos principais eram a realização de pesquisas no campo da criptologia e o desenvolvimento da criptoanálise e de projetos e equipamentos criptográficos.
O Projeto Prólogo resultou na criação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento para a Segurança das Comunicações - Cepesc .
Os primeiros produtos foram fabricados no início daquela década, podendo ser citados os equipamentos AS-2T, de uso online em canais de telex, CP-1 e CF-1, de utilização offline.
Desde então, o Cepesc passou a ser o fornecedor de diversas entidades estratégicas nacionais, destacando-se como clientes prioritários a Presidência da República, o Ministério das Relações Exteriores, os organismos de Informações, os ministérios militares e o Banco Central.
Durante o governo do Presidente José Sarney, constituiu-se um grupo de trabalho específico, com representações da Agência Central do SNI, e da EsNI, que elaborou o manual de Informações do SNI, aprovado pela Portaria nº 36, de 1989, redefinindo os conceitos doutrinários para as Informações no Brasil. Concebeu-se assim um novo conceito para as atividades de informações, cujo desdobramento se deu em duas vertentes básicas:
Informação - voltada para a produção do conhecimento; e
Contra-Informação - voltada para a salvaguarda do conhecimento.
Posteriormente, já próximo ao final do governo Sarney, constituiu-se um novo Grupo de trabalho, com o propósito de identificar as virtuais necessidades de aperfeiçoamento da finalidade, organização e da atuação do SNI.
Em conseqüência, propôs-se uma nova concepção organizacional, compatível com a realidade nacional, mediante a elaboração do Projeto SNI, em que ficou delimitado o campo de competência da estrutura. Deveria o "novo SNI" atuar nas áreas de produção de conhecimentos relativos à defesa dos objetivos do Brasil na cena internacional e de salvaguarda dos interesses do Estado contra as ações de espionagem, sabotagem, terrorismo e outras que colocassem em risco as instituições nacionais.
Almejava-se, assim, a depuração do organismo, eliminando de suas funções as possíveis tarefas que extrapolassem sua efetiva competência, desvinculadas do enfoque de segurança da sociedade e do Estado. Todavia, mesmo concluído, o Projeto SNI não chegou a ser implementado, ficando suas propostas disponíveis para o novo governo.
Fonte:ABIN - http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
quarta-feira, 13 de outubro de 2010
Peter Drucker, o mestre dos mestres!
Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.
Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.
Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que não há management theory (teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.
Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas conseqüências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.
“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.
Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).
Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.
Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.
Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados: 1 o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável; 2 há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial; 3 a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários; 4 agora o cliente possui a informação; e 5 restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.
CONCEITOS DE DRUCKER: Peter Drucker iniciou com o conceito de "(re)privatizações", que significa a privatização dos serviços públicos, como forma de reduzir a burocracia. O seu segundo conceito pode ser a "gestão por objetivos", ou seja, é um tipo de getão caracterizada como um método de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Já o terceiro conceito é a "descentralização das empresas" que ele podia explicar como sendo a divisão de trabalho.
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.
Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que não há management theory (teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.
Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas conseqüências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.
“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.
Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).
Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.
Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.
Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados: 1 o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável; 2 há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial; 3 a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários; 4 agora o cliente possui a informação; e 5 restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.
CONCEITOS DE DRUCKER: Peter Drucker iniciou com o conceito de "(re)privatizações", que significa a privatização dos serviços públicos, como forma de reduzir a burocracia. O seu segundo conceito pode ser a "gestão por objetivos", ou seja, é um tipo de getão caracterizada como um método de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Já o terceiro conceito é a "descentralização das empresas" que ele podia explicar como sendo a divisão de trabalho.
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
sexta-feira, 1 de outubro de 2010
Os 14 princípios de Deming
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
Fonte: Vitaminas do Dr CEP
Visitem o endereço abaixo (ótimo!)
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
Fonte: Vitaminas do Dr CEP
Visitem o endereço abaixo (ótimo!)
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html
terça-feira, 28 de setembro de 2010
Agradecimentos do Prof. Marco Antônio
Agradeço a belíssima foto de Carlos Augusto Magalhães, a qual esta sendo utilizada como imagem de fundo deste Blog.
Parabéns Carlos Augusto!
Precisamos de mais fotos como esta, destacando a monumentlaidade e a modernidades da cidade de São Paulo.
Fonte: Fóruns Brasileiros - SkyscraperCity (Carlos Augusto Magalhães)
Parabéns Carlos Augusto!
Precisamos de mais fotos como esta, destacando a monumentlaidade e a modernidades da cidade de São Paulo.
Fonte: Fóruns Brasileiros - SkyscraperCity (Carlos Augusto Magalhães)
segunda-feira, 27 de setembro de 2010
Atenção concurseiros e futuros oficiais do Barro Branco!
Olá concurseiros!
Logo abaixo das imagens dos sociólogos mais influentes dos séculos XIX e XX, encontran-se links de textos fundamentias para o vosso concurso. É só clicar em cima e boa leitura!
Nos próximos dias o Prof. Marco Antônio irá inserir outros Links importantes!
Abraços e sucesso a todos!
Logo abaixo das imagens dos sociólogos mais influentes dos séculos XIX e XX, encontran-se links de textos fundamentias para o vosso concurso. É só clicar em cima e boa leitura!
Nos próximos dias o Prof. Marco Antônio irá inserir outros Links importantes!
Abraços e sucesso a todos!
sexta-feira, 17 de setembro de 2010
ADMINISTRAÇÃO CESPE UNB!
1 (MTE-2008)
A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
2 (MTE-2008)
Um marco na abordagem clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de trabalho para obter a maior eficiência e racionalização das tarefas.
3 (MTE-2008)
O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem
clássica da administração.
4 (FUNAG-2005)
Apesar das semelhanças referentes à universalidade da administração, as teorias de Taylor e de Fayol partiram de pólos opostos da hierarquia organizacional.
5 (FUNAG 2005) O planejamento se divide basicamente em estratégico, tático/operacional e convencional.
6 (PETROBRÁS-2004)
A remuneração funcional está fundamentada em princípios da própria empresa burocrática, tais como hierarquia rígida e definição clara de responsabilidades.
7 (PETROBRÁS-2004)
Um sistema de remuneração moderno não deve valorizar o plano de cargos e salários nem tampouco a remuneração por habilidades.
8 (PETROBRÁS-2004)
Quanto a cargos e salários, é correto afirmar que, no método de escalonamento, os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e(ou) requisitos.
9 (PETROBRÁS-2007)
Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é considerado uma engrenagem da máquina produtiva e responsável pelo estrito cumprimento de sua tarefa.
Em determinada época da história da administração, a
Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
10 (MDS-2006)
De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
11 (MDS-2006)
Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
12 (MDS-2006)
As pessoas podem ser automotivadass e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
13ª João, vendedor há mais de 6 anos, acredita que atua na área certa. Julga que a sua remuneração é adequada, possui segurança e seu grupo de trabalho é profissional e altamente amigável. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e reconhece o seu sucesso. Nessa situação, é correto afirmar que todos os níveis da hierarquia das necessidades proposta por Maslow estão sendo contemplados.
13 (FUNAG-2005)
Um funcionário satisfeito é necessariamente mais produtivo que um funcionário insatisfeito.
14 (FUNAG-2005)
O estabelecimento de metas desafiadoras, porém atingíveis, é capaz de aumentar o nível de motivação dos empregados.
15 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A Norma ISO 9001:2000 contempla requisitos de comprometimento da alta direção da organização com o sistema de gestão da qualidade e com a melhoria de sua eficácia.
16- (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Os requisitos para o processo de aquisição de produtos de terceiros que afetam a qualidade do produto da organização incluem a verificação desses produtos adquiridos de terceiros.
17 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Sempre que qualquer propriedade do cliente — aí incluída também a propriedade intelectual — for perdida, apropriada indevidamente, danificada ou considerada inadequada para o uso, a organização deve comunicar o fato ao cliente, mantendo os registros adequados de todas as ocorrências comunicadas.
Acerca da reengenharia e da qualidade, julgue os itens que se seguem.
18 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Embora seja mais ágil, a produção flexível é um meio que contribui para o aumento de desperdícios na organização.
19 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A identificação e a seleção de processos para reengenharia e a avaliação do processo já existente constituem algumas das atividades da reengenharia de processos.
20 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A qualidade total tem como algumas de suas características fundamentais o processo de melhoria continuada e o foco no cliente, não envolvendo equipes de trabalho, ponto central na reengenharia, que modifica os processos de trabalho focando sempre em equipes.
21 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A preocupação com o treinamento é um dos princípios do método Deming.
22 (PETROBRAS-2007) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não se exclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.
23 (PETROBRÁS-2007) A gestão da qualidade busca assegurar a ausência de defeitos no produto, o que garante a satisfação do cliente.
24 (PETROBRÁS-2007) Mesmo que implique desperdícios, a elevação dos níveis de estoque é fundamental para a implantação de uma política de qualidade.
25 (PETROBRÁS-2007) Um dos princípios da gestão da qualidade postula que toda ação desenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo básico, o aumento da satisfação do cliente.
26__(PETROBRAS 2007) Na análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT), uma das etapas é a verificação das variáveis internas e controláveis da organização, que propiciam uma condição desfavorável da empresa em relação a seu ambiente.
27 (ANATEL 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
28 (ANATEL 2009) Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa.
29 A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
30 (FUNAG 2005) Nos modelos de planejamento, a seqüência análise/diagnóstico, planejamento, implementação, avaliação/controle e realimentação é usualmente aceita como fórmula geral do ciclo básico de qualquer plano.
QUESTÕES COM RESPOSTAS!
ADMINISTRAÇÃO
1 (MTE-2008)
A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
C
2 (MTE-2008)
Um marco na abordagem clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de trabalho para obter a maior eficiência e racionalização das tarefas.
E
3 (MTE-2008)
O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem
clássica da administração.
C
4 (FUNAG-2005)
Apesar das semelhanças referentes à universalidade da administração, as teorias de Taylor e de Fayol partiram de pólos opostos da hierarquia organizacional.
C
6 (FUNAG 2005) O planejamento se divide basicamente em estratégico, tático/operacional e convencional.
E
6 (PETROBRÁS-2004)
A remuneração funcional está fundamentada em princípios da própria empresa burocrática, tais como hierarquia rígida e definição clara de responsabilidades.
C
7 (PETROBRÁS-2004)
Um sistema de remuneração moderno não deve valorizar o plano de cargos e salários nem tampouco a remuneração por habilidades.
E
8 (PETROBRÁS-2004)
Quanto a cargos e salários, é correto afirmar que, no método de escalonamento, os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e(ou) requisitos.
C
9 (PETROBRÁS-2007)
Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é considerado uma engrenagem da máquina produtiva e responsável pelo estrito cumprimento de sua tarefa.
E
Em determinada época da história da administração, a
Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
10 (MDS-2006)
De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
C
11 (MDS-2006)
Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
E
12 (MDS-2006)
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
C
13ª João, vendedor há mais de 6 anos, acredita que atua na área certa. Julga que a sua remuneração é adequada, possui segurança e seu grupo de trabalho é profissional e altamente amigável. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e reconhece o seu sucesso. Nessa situação, é correto afirmar que todos os níveis da hierarquia das necessidades proposta por Maslow estão sendo contemplados.
C
13 (FUNAG-2005)
Um funcionário satisfeito é necessariamente mais produtivo que um funcionário insatisfeito.
E
14 (FUNAG-2005)
O estabelecimento de metas desafiadoras, porém atingíveis, é capaz de aumentar o nível de motivação dos empregados.
C
15 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A Norma ISO 9001:2000 contempla requisitos de comprometimento da alta direção da organização com o sistema de gestão da qualidade e com a melhoria de sua eficácia.
C
16- (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Os requisitos para o processo de aquisição de produtos de terceiros que afetam a qualidade do produto da organização incluem a verificação desses produtos adquiridos de terceiros.
C
17 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Sempre que qualquer propriedade do cliente — aí incluída também a propriedade intelectual — for perdida, apropriada indevidamente, danificada ou considerada inadequada para o uso, a organização deve comunicar o fato ao cliente, mantendo os registros adequados de todas as ocorrências comunicadas.
C
Acerca da reengenharia e da qualidade, julgue os itens que se seguem.
18 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Embora seja mais ágil, a produção flexível é um meio que contribui para o aumento de desperdícios na organização.
E
19 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A identificação e a seleção de processos para reengenharia e a avaliação do processo já existente constituem algumas das atividades da reengenharia de processos.
C
20 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A qualidade total tem como algumas de suas características fundamentais o processo de melhoria continuada e o foco no cliente, não envolvendo equipes de trabalho, ponto central na reengenharia, que modifica os processos de trabalho focando sempre em equipes.
E
21 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A preocupação com o treinamento é um dos princípios do método Deming.
C
22 (PETROBRAS-2007) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não se exclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.
C
23 (PETROBRÁS-2007) A gestão da qualidade busca assegurar a ausência de defeitos no produto, o que garante a satisfação do cliente.
E
24 (PETROBRÁS-2007) Mesmo que implique desperdícios, a elevação dos níveis de estoque é fundamental para a implantação de uma política de qualidade.
E
25 (PETROBRÁS-2007) Um dos princípios da gestão da qualidade postula que toda ação desenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo básico, o aumento da satisfação do cliente.
C
26__(PETROBRAS 2007) Na análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT), uma das etapas é a verificação das variáveis internas e controláveis da organização, que propiciam uma condição desfavorável da empresa em relação a seu ambiente.
C
27 (ANATEL 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
C
28 (ANATEL 2009) Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa.
E
29 A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
C
30 (FUNAG 2005) Nos modelos de planejamento, a seqüência análise/diagnóstico, planejamento, implementação, avaliação/controle e realimentação é usualmente aceita como fórmula geral do ciclo básico de qualquer plano.
C
A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
2 (MTE-2008)
Um marco na abordagem clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de trabalho para obter a maior eficiência e racionalização das tarefas.
3 (MTE-2008)
O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem
clássica da administração.
4 (FUNAG-2005)
Apesar das semelhanças referentes à universalidade da administração, as teorias de Taylor e de Fayol partiram de pólos opostos da hierarquia organizacional.
5 (FUNAG 2005) O planejamento se divide basicamente em estratégico, tático/operacional e convencional.
6 (PETROBRÁS-2004)
A remuneração funcional está fundamentada em princípios da própria empresa burocrática, tais como hierarquia rígida e definição clara de responsabilidades.
7 (PETROBRÁS-2004)
Um sistema de remuneração moderno não deve valorizar o plano de cargos e salários nem tampouco a remuneração por habilidades.
8 (PETROBRÁS-2004)
Quanto a cargos e salários, é correto afirmar que, no método de escalonamento, os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e(ou) requisitos.
9 (PETROBRÁS-2007)
Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é considerado uma engrenagem da máquina produtiva e responsável pelo estrito cumprimento de sua tarefa.
Em determinada época da história da administração, a
Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
10 (MDS-2006)
De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
11 (MDS-2006)
Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
12 (MDS-2006)
As pessoas podem ser automotivadass e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
13ª João, vendedor há mais de 6 anos, acredita que atua na área certa. Julga que a sua remuneração é adequada, possui segurança e seu grupo de trabalho é profissional e altamente amigável. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e reconhece o seu sucesso. Nessa situação, é correto afirmar que todos os níveis da hierarquia das necessidades proposta por Maslow estão sendo contemplados.
13 (FUNAG-2005)
Um funcionário satisfeito é necessariamente mais produtivo que um funcionário insatisfeito.
14 (FUNAG-2005)
O estabelecimento de metas desafiadoras, porém atingíveis, é capaz de aumentar o nível de motivação dos empregados.
15 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A Norma ISO 9001:2000 contempla requisitos de comprometimento da alta direção da organização com o sistema de gestão da qualidade e com a melhoria de sua eficácia.
16- (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Os requisitos para o processo de aquisição de produtos de terceiros que afetam a qualidade do produto da organização incluem a verificação desses produtos adquiridos de terceiros.
17 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Sempre que qualquer propriedade do cliente — aí incluída também a propriedade intelectual — for perdida, apropriada indevidamente, danificada ou considerada inadequada para o uso, a organização deve comunicar o fato ao cliente, mantendo os registros adequados de todas as ocorrências comunicadas.
Acerca da reengenharia e da qualidade, julgue os itens que se seguem.
18 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Embora seja mais ágil, a produção flexível é um meio que contribui para o aumento de desperdícios na organização.
19 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A identificação e a seleção de processos para reengenharia e a avaliação do processo já existente constituem algumas das atividades da reengenharia de processos.
20 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A qualidade total tem como algumas de suas características fundamentais o processo de melhoria continuada e o foco no cliente, não envolvendo equipes de trabalho, ponto central na reengenharia, que modifica os processos de trabalho focando sempre em equipes.
21 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A preocupação com o treinamento é um dos princípios do método Deming.
22 (PETROBRAS-2007) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não se exclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.
23 (PETROBRÁS-2007) A gestão da qualidade busca assegurar a ausência de defeitos no produto, o que garante a satisfação do cliente.
24 (PETROBRÁS-2007) Mesmo que implique desperdícios, a elevação dos níveis de estoque é fundamental para a implantação de uma política de qualidade.
25 (PETROBRÁS-2007) Um dos princípios da gestão da qualidade postula que toda ação desenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo básico, o aumento da satisfação do cliente.
26__(PETROBRAS 2007) Na análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT), uma das etapas é a verificação das variáveis internas e controláveis da organização, que propiciam uma condição desfavorável da empresa em relação a seu ambiente.
27 (ANATEL 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
28 (ANATEL 2009) Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa.
29 A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
30 (FUNAG 2005) Nos modelos de planejamento, a seqüência análise/diagnóstico, planejamento, implementação, avaliação/controle e realimentação é usualmente aceita como fórmula geral do ciclo básico de qualquer plano.
QUESTÕES COM RESPOSTAS!
ADMINISTRAÇÃO
1 (MTE-2008)
A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
C
2 (MTE-2008)
Um marco na abordagem clássica da administração foi a experiência de Hawthorne, que buscou enfatizar a importância das condições do ambiente de trabalho para obter a maior eficiência e racionalização das tarefas.
E
3 (MTE-2008)
O gestor público que se preocupa em eliminar o desperdício de esforço desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inúteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem
clássica da administração.
C
4 (FUNAG-2005)
Apesar das semelhanças referentes à universalidade da administração, as teorias de Taylor e de Fayol partiram de pólos opostos da hierarquia organizacional.
C
6 (FUNAG 2005) O planejamento se divide basicamente em estratégico, tático/operacional e convencional.
E
6 (PETROBRÁS-2004)
A remuneração funcional está fundamentada em princípios da própria empresa burocrática, tais como hierarquia rígida e definição clara de responsabilidades.
C
7 (PETROBRÁS-2004)
Um sistema de remuneração moderno não deve valorizar o plano de cargos e salários nem tampouco a remuneração por habilidades.
E
8 (PETROBRÁS-2004)
Quanto a cargos e salários, é correto afirmar que, no método de escalonamento, os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e(ou) requisitos.
C
9 (PETROBRÁS-2007)
Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é considerado uma engrenagem da máquina produtiva e responsável pelo estrito cumprimento de sua tarefa.
E
Em determinada época da história da administração, a
Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.
10 (MDS-2006)
De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
C
11 (MDS-2006)
Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
E
12 (MDS-2006)
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
C
13ª João, vendedor há mais de 6 anos, acredita que atua na área certa. Julga que a sua remuneração é adequada, possui segurança e seu grupo de trabalho é profissional e altamente amigável. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e reconhece o seu sucesso. Nessa situação, é correto afirmar que todos os níveis da hierarquia das necessidades proposta por Maslow estão sendo contemplados.
C
13 (FUNAG-2005)
Um funcionário satisfeito é necessariamente mais produtivo que um funcionário insatisfeito.
E
14 (FUNAG-2005)
O estabelecimento de metas desafiadoras, porém atingíveis, é capaz de aumentar o nível de motivação dos empregados.
C
15 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A Norma ISO 9001:2000 contempla requisitos de comprometimento da alta direção da organização com o sistema de gestão da qualidade e com a melhoria de sua eficácia.
C
16- (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Os requisitos para o processo de aquisição de produtos de terceiros que afetam a qualidade do produto da organização incluem a verificação desses produtos adquiridos de terceiros.
C
17 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Sempre que qualquer propriedade do cliente — aí incluída também a propriedade intelectual — for perdida, apropriada indevidamente, danificada ou considerada inadequada para o uso, a organização deve comunicar o fato ao cliente, mantendo os registros adequados de todas as ocorrências comunicadas.
C
Acerca da reengenharia e da qualidade, julgue os itens que se seguem.
18 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
Embora seja mais ágil, a produção flexível é um meio que contribui para o aumento de desperdícios na organização.
E
19 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A identificação e a seleção de processos para reengenharia e a avaliação do processo já existente constituem algumas das atividades da reengenharia de processos.
C
20 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A qualidade total tem como algumas de suas características fundamentais o processo de melhoria continuada e o foco no cliente, não envolvendo equipes de trabalho, ponto central na reengenharia, que modifica os processos de trabalho focando sempre em equipes.
E
21 (POLÍCIA FEDERAL-2004)
A preocupação com o treinamento é um dos princípios do método Deming.
C
22 (PETROBRAS-2007) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não se exclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.
C
23 (PETROBRÁS-2007) A gestão da qualidade busca assegurar a ausência de defeitos no produto, o que garante a satisfação do cliente.
E
24 (PETROBRÁS-2007) Mesmo que implique desperdícios, a elevação dos níveis de estoque é fundamental para a implantação de uma política de qualidade.
E
25 (PETROBRÁS-2007) Um dos princípios da gestão da qualidade postula que toda ação desenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo básico, o aumento da satisfação do cliente.
C
26__(PETROBRAS 2007) Na análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT), uma das etapas é a verificação das variáveis internas e controláveis da organização, que propiciam uma condição desfavorável da empresa em relação a seu ambiente.
C
27 (ANATEL 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
C
28 (ANATEL 2009) Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa.
E
29 A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
C
30 (FUNAG 2005) Nos modelos de planejamento, a seqüência análise/diagnóstico, planejamento, implementação, avaliação/controle e realimentação é usualmente aceita como fórmula geral do ciclo básico de qualquer plano.
C
INSS QUESTÕES DA PROVA DE 2008!
PROVA INSS 2008 CANDIDATO
A qualidade do serviço de atendimento ao público, no contexto da realidade brasileira, tanto no âmbito estatal quanto no da iniciativa privada, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformações urgentes. Essa necessidade tem múltiplas facetas e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqüentes de usuários-consumidores. Basta visitar os espaços dedicados aos leitores dos jornais para encontrar uma fonte empírica abundante de reclamações concernentes aos serviços de atendimento em instituições públicas e privadas.
Mário César Ferreira. Serviço de atendimento ao público: o que é? Como analisá-lo? Esboço de uma abordagem teórico-metodológica em ergonomia. Internet: (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.
51 Uma empresa que, no intuito de melhorar a qualidade do serviço de atendimento ao público, encaminhe os clientes a setores específicos, em função do tipo de produto/serviço que buscam, utiliza uma abordagem de departamentalização funcional.
52 Um procedimento que pode permitir a identificação de fatores críticos de sucesso para o atendimento ao público com qualidade é descobrir o que distingue uma organização bem-sucedida, no atendimento ao público, de uma al-Sucedida, nesse aspecto, e analisar as diferenças entre elas.
53 O trabalho desenvolvido pelo funcionário na situação de atendimento pode ser considerado atividade de mediação entre as finalidades da instituição e os objetivos do usuário.
54 O bom estado de saúde, a competência profissional e o perfil adequado do atendente tornam o serviço de atendimento mais eficiente e, desse modo, contribuem para aumentar a satisfação dos usuários dos produtos ou serviços da instituição.
55 Uma ação que pode ser efetiva no fomento ao melhor atendimento do usuário-consumidor é a descentralização da autoridade, visto que esta passa a ficar mais dispersa na base da organização, o que possibilita maior agilidade no processo decisório.C
Acerca de aspectos relacionados à ética e à cidadania, julgue os itens que se seguem.
56 A responsabilidade social de uma corporação restringe-se aos funcionários de suas empresas.
57 Suponha-se que uma empresa tenha conseguido a certificação SA 8.000, norma internacional que garante a
responsabilidade trabalhista. Nesse caso, é correto afirmar que esse fato não garante que a empresa seja ética, pois a ética não se limita a aspectos isolados da conduta empresarial.
58 Considere-se que uma empresa prestadora de serviços na área de turismo e hotelaria tenha incluído, em seu plano de expansão, o propósito de contratar pessoas portadoras de necessidades especiais e igual proporção de homens e mulheres. Nessa situação, ao oferecer igualdade de oportunidades de emprego,
Acerca do processo administrativo, julgue os itens subseqüentes.
59 Suponha-se que Francisca, servidora do INSS, ao atender um segurado e receber dele um requerimento de benefícios, tenha constatado que ele não havia incluído um item a que tinha direito. Suponha-se, ainda, que ela tenha decidido não lhe dizer nada a esse respeito. Nessa situação, a atitude de Francisca não pode ser reprovada, pois o servidor do INSS pode omitir de segurado a existência de direito a verba de benefício que não tenha sido explicitamente requerida.
60 Para que sejam efetivas, as funções administrativas de planejamento, direção, organização e controle devem ser impessoais.
61 Um plano que abranja o procedimento de recepção de segurados do INSS e as programações de tempo de espera para cada caso, visando à melhoria da qualidade do serviço de atendimento, é exemplo de planejamento estratégico.
62 O balanço e o relatório financeiro são exemplos de controle estratégico.
Quem, nos dias de hoje, não teve de enfrentar uma fila no banco, em um supermercado, em uma repartição pública? Quantas vezes não “roeu as unhas” na expectativa de que a fila andasse rápido, pois outro compromisso urgente estava a sua espera? E quantos, ao chegar o momento tão esperado do atendimento,
depararam-se com a informação do funcionário: “O senhor entrou na fila errada...”? Mas, se tais situações são fonte de irritação e de problemas para o usuário, a cada dia mais exigente, elas o são também para os sujeitos encarregados do atendimento ao público.
Idem. Ibidem (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens subseqüentes.
63 Em virtude da variabilidade de opções, é necessário que o servidor que atende ao público seja preponderantemente um executor de rotinas, o que envolve identificar situações e seguir intruções.
64 A atividade de atendimento implica um conjunto de ações rotineiras, que incluem solicitação, identificação, cotejamento, pesquisa, registro, emissão, orientação e arquivamento de informações.
65 O atendimento ao público pode ser visto como uma atividade rotineira complexa de tratamento de informações, marcada por procedimentos administrativos habituais, que podem, em muitas situações, ser estruturados em raciocínio do tipo Se... (tal situação ou evento se apresenta), então... (executa-se tal
procedimento).
66 No atendimento ao público, o tratamento de informações é embasado predominantemente no diagnóstico das exigências da situação, com base em critérios prescritos pela instituição, que
orientam a tomada de decisões.
Acerca da comunicação institucional, julgue os itens a seguir.
71 A comunicação institucional utiliza técnicas de relações públicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo.
72 A comunicação institucional propõe-se a tornar pública a instituição, agregando valores e projetando-a junto ao público desejado, com o intuito direto e específico de vender os produtos e serviços existentes na organização.
QUESTÕES COM RESPOSTAS!
A qualidade do serviço de atendimento ao público, no contexto da realidade brasileira, tanto no âmbito estatal quanto no da iniciativa privada, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformações urgentes. Essa necessidade tem múltiplas facetas e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqüentes de usuários-consumidores. Basta visitar os espaços dedicados aos leitores dos jornais para encontrar uma fonte empírica abundante de reclamações concernentes aos serviços de atendimento em instituições públicas e privadas.
Mário César Ferreira. Serviço de atendimento ao público: o que é? Como analisá-lo? Esboço de uma abordagem teórico-metodológica em ergonomia. Internet: (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.
51 Uma empresa que, no intuito de melhorar a qualidade do serviço de atendimento ao público, encaminhe os clientes a setores específicos, em função do tipo de produto/serviço que buscam, utiliza uma abordagem de departamentalização funcional.
E
52 Um procedimento que pode permitir a identificação de fatores críticos de sucesso para o atendimento ao público com qualidade é descobrir o que distingue uma organização bem-sucedida, no atendimento ao público, de uma mal-Sucedida, nesse aspecto, e analisar as diferenças entre elas.
C
53 O trabalho desenvolvido pelo funcionário na situação de atendimento pode ser considerado atividade de mediação entre as finalidades da instituição e os objetivos do usuário.
C
54 O bom estado de saúde, a competência profissional e o perfil adequado do atendente tornam o serviço de atendimento mais eficiente e, desse modo, contribuem para aumentar a satisfação dos usuários dos produtos ou serviços da instituição.
C
55 Uma ação que pode ser efetiva no fomento ao melhor atendimento do usuário-consumidor é a descentralização da autoridade, visto que esta passa a ficar mais dispersa na base da organização, o que possibilita maior agilidade no processo decisório.C
Acerca de aspectos relacionados à ética e à cidadania, julgue os itens que se seguem.
56 A responsabilidade social de uma corporação restringe-se aos funcionários de suas empresas.
E
57 Suponha-se que uma empresa tenha conseguido a certificação SA 8.000, norma internacional que garante a
responsabilidade trabalhista. Nesse caso, é correto afirmar que esse fato não garante que a empresa seja ética, pois a ética não se limita a aspectos isolados da conduta empresarial.
C
58 Considere-se que uma empresa prestadora de serviços na área de turismo e hotelaria tenha incluído, em seu plano de expansão, o propósito de contratar pessoas portadoras de necessidades especiais e igual proporção de homens e mulheres. Nessa situação, ao oferecer igualdade de oportunidades de emprego,
C
Acerca do processo administrativo, julgue os itens subseqüentes.
59 Suponha-se que Francisca, servidora do INSS, ao atender um segurado e receber dele um requerimento de benefícios, tenha constatado que ele não havia incluído um item a que tinha direito. Suponha-se, ainda, que ela tenha decidido não lhe dizer nada a esse respeito. Nessa situação, a atitude de Francisca não pode ser reprovada, pois o servidor do INSS pode omitir de segurado a existência de direito a verba de benefício que não tenha sido explicitamente requerida.
E
60 Para que sejam efetivas, as funções administrativas de planejamento, direção, organização e controle devem ser impessoais.
E
61 Um plano que abranja o procedimento de recepção de segurados do INSS e as programações de tempo de espera para cada caso, visando à melhoria da qualidade do serviço de atendimento, é exemplo de planejamento estratégico.
E
62 O balanço e o relatório financeiro são exemplos de controle estratégico.
C
Quem, nos dias de hoje, não teve de enfrentar uma fila no banco, em um supermercado, em uma repartição pública? Quantas vezes não “roeu as unhas” na expectativa de que a fila andasse rápido, pois outro compromisso urgente estava a sua espera? E quantos, ao chegar o momento tão esperado do atendimento,
depararam-se com a informação do funcionário: “O senhor entrou na fila errada...”? Mas, se tais situações são fonte de irritação e de problemas para o usuário, a cada dia mais exigente, elas o são também para os sujeitos encarregados do atendimento ao público.
Idem. Ibidem (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens subseqüentes.
63 Em virtude da variabilidade de opções, é necessário que o servidor que atende ao público seja preponderantemente um executor de rotinas, o que envolve identificar situações e seguir intruções.
E
64 A atividade de atendimento implica um conjunto de ações rotineiras, que incluem solicitação, identificação, cotejamento, pesquisa, registro, emissão, orientação e arquivamento de informações.
C
65 O atendimento ao público pode ser visto como uma atividade rotineira complexa de tratamento de informações, marcada por procedimentos administrativos habituais, que podem, em muitas situações, ser estruturados em raciocínio do tipo Se... (tal situação ou evento se apresenta), então... (executa-se tal
procedimento).
C
66 No atendimento ao público, o tratamento de informações é embasado predominantemente no diagnóstico das exigências da situação, com base em critérios prescritos pela instituição, que
orientam a tomada de decisões.
C
Acerca da comunicação institucional, julgue os itens a seguir.
71 A comunicação institucional utiliza técnicas de relações públicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo.
C
72 A comunicação institucional propõe-se a tornar pública a instituição, agregando valores e projetando-a junto ao público desejado, com o intuito direto e específico de vender os produtos e serviços existentes na organização.
E
A qualidade do serviço de atendimento ao público, no contexto da realidade brasileira, tanto no âmbito estatal quanto no da iniciativa privada, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformações urgentes. Essa necessidade tem múltiplas facetas e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqüentes de usuários-consumidores. Basta visitar os espaços dedicados aos leitores dos jornais para encontrar uma fonte empírica abundante de reclamações concernentes aos serviços de atendimento em instituições públicas e privadas.
Mário César Ferreira. Serviço de atendimento ao público: o que é? Como analisá-lo? Esboço de uma abordagem teórico-metodológica em ergonomia. Internet:
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.
51 Uma empresa que, no intuito de melhorar a qualidade do serviço de atendimento ao público, encaminhe os clientes a setores específicos, em função do tipo de produto/serviço que buscam, utiliza uma abordagem de departamentalização funcional.
52 Um procedimento que pode permitir a identificação de fatores críticos de sucesso para o atendimento ao público com qualidade é descobrir o que distingue uma organização bem-sucedida, no atendimento ao público, de uma al-Sucedida, nesse aspecto, e analisar as diferenças entre elas.
53 O trabalho desenvolvido pelo funcionário na situação de atendimento pode ser considerado atividade de mediação entre as finalidades da instituição e os objetivos do usuário.
54 O bom estado de saúde, a competência profissional e o perfil adequado do atendente tornam o serviço de atendimento mais eficiente e, desse modo, contribuem para aumentar a satisfação dos usuários dos produtos ou serviços da instituição.
55 Uma ação que pode ser efetiva no fomento ao melhor atendimento do usuário-consumidor é a descentralização da autoridade, visto que esta passa a ficar mais dispersa na base da organização, o que possibilita maior agilidade no processo decisório.C
Acerca de aspectos relacionados à ética e à cidadania, julgue os itens que se seguem.
56 A responsabilidade social de uma corporação restringe-se aos funcionários de suas empresas.
57 Suponha-se que uma empresa tenha conseguido a certificação SA 8.000, norma internacional que garante a
responsabilidade trabalhista. Nesse caso, é correto afirmar que esse fato não garante que a empresa seja ética, pois a ética não se limita a aspectos isolados da conduta empresarial.
58 Considere-se que uma empresa prestadora de serviços na área de turismo e hotelaria tenha incluído, em seu plano de expansão, o propósito de contratar pessoas portadoras de necessidades especiais e igual proporção de homens e mulheres. Nessa situação, ao oferecer igualdade de oportunidades de emprego,
Acerca do processo administrativo, julgue os itens subseqüentes.
59 Suponha-se que Francisca, servidora do INSS, ao atender um segurado e receber dele um requerimento de benefícios, tenha constatado que ele não havia incluído um item a que tinha direito. Suponha-se, ainda, que ela tenha decidido não lhe dizer nada a esse respeito. Nessa situação, a atitude de Francisca não pode ser reprovada, pois o servidor do INSS pode omitir de segurado a existência de direito a verba de benefício que não tenha sido explicitamente requerida.
60 Para que sejam efetivas, as funções administrativas de planejamento, direção, organização e controle devem ser impessoais.
61 Um plano que abranja o procedimento de recepção de segurados do INSS e as programações de tempo de espera para cada caso, visando à melhoria da qualidade do serviço de atendimento, é exemplo de planejamento estratégico.
62 O balanço e o relatório financeiro são exemplos de controle estratégico.
Quem, nos dias de hoje, não teve de enfrentar uma fila no banco, em um supermercado, em uma repartição pública? Quantas vezes não “roeu as unhas” na expectativa de que a fila andasse rápido, pois outro compromisso urgente estava a sua espera? E quantos, ao chegar o momento tão esperado do atendimento,
depararam-se com a informação do funcionário: “O senhor entrou na fila errada...”? Mas, se tais situações são fonte de irritação e de problemas para o usuário, a cada dia mais exigente, elas o são também para os sujeitos encarregados do atendimento ao público.
Idem. Ibidem (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens subseqüentes.
63 Em virtude da variabilidade de opções, é necessário que o servidor que atende ao público seja preponderantemente um executor de rotinas, o que envolve identificar situações e seguir intruções.
64 A atividade de atendimento implica um conjunto de ações rotineiras, que incluem solicitação, identificação, cotejamento, pesquisa, registro, emissão, orientação e arquivamento de informações.
65 O atendimento ao público pode ser visto como uma atividade rotineira complexa de tratamento de informações, marcada por procedimentos administrativos habituais, que podem, em muitas situações, ser estruturados em raciocínio do tipo Se... (tal situação ou evento se apresenta), então... (executa-se tal
procedimento).
66 No atendimento ao público, o tratamento de informações é embasado predominantemente no diagnóstico das exigências da situação, com base em critérios prescritos pela instituição, que
orientam a tomada de decisões.
Acerca da comunicação institucional, julgue os itens a seguir.
71 A comunicação institucional utiliza técnicas de relações públicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo.
72 A comunicação institucional propõe-se a tornar pública a instituição, agregando valores e projetando-a junto ao público desejado, com o intuito direto e específico de vender os produtos e serviços existentes na organização.
QUESTÕES COM RESPOSTAS!
A qualidade do serviço de atendimento ao público, no contexto da realidade brasileira, tanto no âmbito estatal quanto no da iniciativa privada, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformações urgentes. Essa necessidade tem múltiplas facetas e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqüentes de usuários-consumidores. Basta visitar os espaços dedicados aos leitores dos jornais para encontrar uma fonte empírica abundante de reclamações concernentes aos serviços de atendimento em instituições públicas e privadas.
Mário César Ferreira. Serviço de atendimento ao público: o que é? Como analisá-lo? Esboço de uma abordagem teórico-metodológica em ergonomia. Internet:
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.
51 Uma empresa que, no intuito de melhorar a qualidade do serviço de atendimento ao público, encaminhe os clientes a setores específicos, em função do tipo de produto/serviço que buscam, utiliza uma abordagem de departamentalização funcional.
E
52 Um procedimento que pode permitir a identificação de fatores críticos de sucesso para o atendimento ao público com qualidade é descobrir o que distingue uma organização bem-sucedida, no atendimento ao público, de uma mal-Sucedida, nesse aspecto, e analisar as diferenças entre elas.
C
53 O trabalho desenvolvido pelo funcionário na situação de atendimento pode ser considerado atividade de mediação entre as finalidades da instituição e os objetivos do usuário.
C
54 O bom estado de saúde, a competência profissional e o perfil adequado do atendente tornam o serviço de atendimento mais eficiente e, desse modo, contribuem para aumentar a satisfação dos usuários dos produtos ou serviços da instituição.
C
55 Uma ação que pode ser efetiva no fomento ao melhor atendimento do usuário-consumidor é a descentralização da autoridade, visto que esta passa a ficar mais dispersa na base da organização, o que possibilita maior agilidade no processo decisório.C
Acerca de aspectos relacionados à ética e à cidadania, julgue os itens que se seguem.
56 A responsabilidade social de uma corporação restringe-se aos funcionários de suas empresas.
E
57 Suponha-se que uma empresa tenha conseguido a certificação SA 8.000, norma internacional que garante a
responsabilidade trabalhista. Nesse caso, é correto afirmar que esse fato não garante que a empresa seja ética, pois a ética não se limita a aspectos isolados da conduta empresarial.
C
58 Considere-se que uma empresa prestadora de serviços na área de turismo e hotelaria tenha incluído, em seu plano de expansão, o propósito de contratar pessoas portadoras de necessidades especiais e igual proporção de homens e mulheres. Nessa situação, ao oferecer igualdade de oportunidades de emprego,
C
Acerca do processo administrativo, julgue os itens subseqüentes.
59 Suponha-se que Francisca, servidora do INSS, ao atender um segurado e receber dele um requerimento de benefícios, tenha constatado que ele não havia incluído um item a que tinha direito. Suponha-se, ainda, que ela tenha decidido não lhe dizer nada a esse respeito. Nessa situação, a atitude de Francisca não pode ser reprovada, pois o servidor do INSS pode omitir de segurado a existência de direito a verba de benefício que não tenha sido explicitamente requerida.
E
60 Para que sejam efetivas, as funções administrativas de planejamento, direção, organização e controle devem ser impessoais.
E
61 Um plano que abranja o procedimento de recepção de segurados do INSS e as programações de tempo de espera para cada caso, visando à melhoria da qualidade do serviço de atendimento, é exemplo de planejamento estratégico.
E
62 O balanço e o relatório financeiro são exemplos de controle estratégico.
C
Quem, nos dias de hoje, não teve de enfrentar uma fila no banco, em um supermercado, em uma repartição pública? Quantas vezes não “roeu as unhas” na expectativa de que a fila andasse rápido, pois outro compromisso urgente estava a sua espera? E quantos, ao chegar o momento tão esperado do atendimento,
depararam-se com a informação do funcionário: “O senhor entrou na fila errada...”? Mas, se tais situações são fonte de irritação e de problemas para o usuário, a cada dia mais exigente, elas o são também para os sujeitos encarregados do atendimento ao público.
Idem. Ibidem (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens subseqüentes.
63 Em virtude da variabilidade de opções, é necessário que o servidor que atende ao público seja preponderantemente um executor de rotinas, o que envolve identificar situações e seguir intruções.
E
64 A atividade de atendimento implica um conjunto de ações rotineiras, que incluem solicitação, identificação, cotejamento, pesquisa, registro, emissão, orientação e arquivamento de informações.
C
65 O atendimento ao público pode ser visto como uma atividade rotineira complexa de tratamento de informações, marcada por procedimentos administrativos habituais, que podem, em muitas situações, ser estruturados em raciocínio do tipo Se... (tal situação ou evento se apresenta), então... (executa-se tal
procedimento).
C
66 No atendimento ao público, o tratamento de informações é embasado predominantemente no diagnóstico das exigências da situação, com base em critérios prescritos pela instituição, que
orientam a tomada de decisões.
C
Acerca da comunicação institucional, julgue os itens a seguir.
71 A comunicação institucional utiliza técnicas de relações públicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo.
C
72 A comunicação institucional propõe-se a tornar pública a instituição, agregando valores e projetando-a junto ao público desejado, com o intuito direto e específico de vender os produtos e serviços existentes na organização.
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Peter Drucker
Fonte: Extensor
Floretan Fernandes
Fonte: Blog : http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.pucsp.br/newsletter/semana/old/conteudo/florestan.jpg&imgrefurl=http://cienciassociaisfaceres.blogspot.com/&h=192&w=271&sz=5&tbnid=p2jNpw8HwlGmmM:&tbnh=80&tbnw=113&prev=/images%3Fq%3Dflorestan%2Bfernandes&zoom=1&q=florestan+fernandes&hl=pt-BR&usg=__Xj1fGjXaUQHtIQm3_A7HkxtOHgs=&sa=X&ei=uX6eTKfuDoH6lwfZ8MjfCQ&ved=0CDIQ9QEwBQ