Em 7 de dezembro de 2009, a Agência Brasileira de Inteligência completa 10 anos de existência. A data marca a assinatura da Lei nº 9883/99, que criou o Sistema Brasileiro de Inteligência e instituiu a Abin como órgão central para troca de informações de Inteligência no âmbito federal.
Quando foi criada, a Abin contava com cerca de mil servidores egressos dos órgãos de inteligência antecessores. Hoje já são quase dois mil profissionais, boa parte deles selecionados por meio de concorridos concursos realizados nos últimos 10 anos. Somente em 2009, 190 servidores foram admitidos via concurso.
O orçamento da Abin também cresceu e, no ano de 2009, cerca de R$ 40 milhões foram destinados à Inteligência brasileira, para 2010 o Projeto de Lei Orçamentária Anual prevê destinar R$ 52 milhões. Apesar do valor expressivo, o orçamento da Abin ainda é considerado insuficiente quando comparado aos de órgãos de Inteligência de outros países da América Latina.
A estrutura da Abin também se expandiu e hoje há superintendências estaduais em todos os 26 estados brasileiros - até 2004, eram apenas 12. Além das sedes nos estados, a Abin conta com diversas subunidades localizadas em cidades no interior do país e adidâncias em 5 países das Américas.
80 anos da Inteligência Brasileira
Mesmo a Abin completando apenas 10 anos de existência, a atividade de Inteligência de Estado no Brasil comemorou 80 anos em 2007. O primeiro órgão de Inteligência de Estado a atuar no país foi instituído no governo do Presidente Washington Luís em 1927.
http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=Abin_completa_10_anos_de_cria%E7%E3o
quarta-feira, 27 de outubro de 2010
SNI - O serviço Nacional de Informações!
O Brasil, no início da década de 60, apresentou um cenário interno bastante conturbado, gerando manifestações de segmentos da sociedade. O quadro evoluiu para uma intervenção militar no processo político nacional em 1964.
No mesmo ano foi criado o Serviço Nacional de Informações - SNI, mediante a Lei nº 4.341, cujo texto lhe atribuía a função de "superintender e coordenar as atividades de Informações e Contra-Informações, em particular as que interessem à Segurança Nacional". O novo órgão era diretamente ligado à Presidência da República, e operaria em proveito do Presidente e do Conselho de Segurança Nacional.
O SNI incorporou todo o acervo do SFICI, inclusive todos os funcionários civis e militares que nele exerciam funções. De acordo com a lei, o chefe do SNI teria sua nomeação sujeita à aprovação prévia do Senado Federal e teria prerrogativas de ministro.
O SNI foi organizado com estrutura similar àquela do extinto SFICI, com as necessárias adaptações decorrentes do novo cenário político. Em síntese, foram criadas uma Agência Central e doze Agências Regionais, distribuídas por todo o território nacional. A Agência Central teve seu desdobramento organizacional em segmentos que cuidavam, em nível nacional, das Informações Externas, das Informações Internas, da Contra-Informação e das Operações de Informações.
Em face das exigências conjunturais, os subseqüentes governos do período (1964-1985) trataram de estabelecer o ordenamento jurídico decorrente que regularia a atividade de informações, mediante a criação de novos órgãos, a composição de sistemas, a implantação de uma escola e o desenvolvimento de uma doutrina específica.
Em 1971, foi criada a Escola Nacional de Informações - EsNI, cuja estrutura de funcionamento se baseou nos modelos adotados por congêneres de outros países, particularmente Alemanha, Estados Unidos da América e Inglaterra.
De acordo com o texto legal, a EsNI tinha como finalidade: "preparar civis e militares para o atendimento das necessidades de informações e contra-informações do Sistema Nacional de Informações; cooperar no desenvolvimento da doutrina nacional de informações; e realizar pesquisas em proveito do melhor rendimento das atividades do Sistema Nacional de Informações".
A EsNI, em sua trajetória histórica, passou a realizar programas específicos de treinamento, denominados cursos e estágios, além de promover eventos especiais, tais como seminários e painéis, sempre voltados para o aprimoramento da doutrina nacional de informações.
O funcionamento do Sistema Nacional de Informações - SISNI foi implementado em decorrência do Plano Nacional de Informações - PNI, estabelecendo que os "Objetivos Nacionais de Informações - ONI" tinham por finalidade "orientar a produção de informações necessárias ao planejamento da política nacional, bem como ao seu adequado acompanhamento, visando à execução dos objetivos nacionais".
O SISNI era coordenado pelo SNI, em seu mais alto nível, e composto por organismos setoriais de informações no âmbito dos ministérios civis e militares do Poder Executivo, alcançando as autarquias e as empresas públicas a eles vinculadas.
Ao SISNI também foram acoplados, por canais técnicos, os órgãos de Informações da alçada dos governos e dos Estados da Federação.
Na década de 70, para prover a segurança das comunicações de suas informações sigilosas, o Estado brasileiro utilizava equipamentos criptográficos de origem estrangeira, representando grave vulnerabilidade quanto à preservação de sua confidencialidade. Naquela oportunidade, as análises procedidas pelo Ministério das Relações Exteriores (MRE) indicaram a premente necessidade de o Brasil desenvolver recursos criptográficos próprios, usando tecnologia exclusivamente nacional.
Em 1977, o Ministério das Relações Exteriores e o SNI celebraram convênio, intitulado "Projeto Prólogo", cujos objetivos principais eram a realização de pesquisas no campo da criptologia e o desenvolvimento da criptoanálise e de projetos e equipamentos criptográficos.
O Projeto Prólogo resultou na criação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento para a Segurança das Comunicações - Cepesc .
Os primeiros produtos foram fabricados no início daquela década, podendo ser citados os equipamentos AS-2T, de uso online em canais de telex, CP-1 e CF-1, de utilização offline.
Desde então, o Cepesc passou a ser o fornecedor de diversas entidades estratégicas nacionais, destacando-se como clientes prioritários a Presidência da República, o Ministério das Relações Exteriores, os organismos de Informações, os ministérios militares e o Banco Central.
Durante o governo do Presidente José Sarney, constituiu-se um grupo de trabalho específico, com representações da Agência Central do SNI, e da EsNI, que elaborou o manual de Informações do SNI, aprovado pela Portaria nº 36, de 1989, redefinindo os conceitos doutrinários para as Informações no Brasil. Concebeu-se assim um novo conceito para as atividades de informações, cujo desdobramento se deu em duas vertentes básicas:
Informação - voltada para a produção do conhecimento; e
Contra-Informação - voltada para a salvaguarda do conhecimento.
Posteriormente, já próximo ao final do governo Sarney, constituiu-se um novo Grupo de trabalho, com o propósito de identificar as virtuais necessidades de aperfeiçoamento da finalidade, organização e da atuação do SNI.
Em conseqüência, propôs-se uma nova concepção organizacional, compatível com a realidade nacional, mediante a elaboração do Projeto SNI, em que ficou delimitado o campo de competência da estrutura. Deveria o "novo SNI" atuar nas áreas de produção de conhecimentos relativos à defesa dos objetivos do Brasil na cena internacional e de salvaguarda dos interesses do Estado contra as ações de espionagem, sabotagem, terrorismo e outras que colocassem em risco as instituições nacionais.
Almejava-se, assim, a depuração do organismo, eliminando de suas funções as possíveis tarefas que extrapolassem sua efetiva competência, desvinculadas do enfoque de segurança da sociedade e do Estado. Todavia, mesmo concluído, o Projeto SNI não chegou a ser implementado, ficando suas propostas disponíveis para o novo governo.
Fonte:ABIN - http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
No mesmo ano foi criado o Serviço Nacional de Informações - SNI, mediante a Lei nº 4.341, cujo texto lhe atribuía a função de "superintender e coordenar as atividades de Informações e Contra-Informações, em particular as que interessem à Segurança Nacional". O novo órgão era diretamente ligado à Presidência da República, e operaria em proveito do Presidente e do Conselho de Segurança Nacional.
O SNI incorporou todo o acervo do SFICI, inclusive todos os funcionários civis e militares que nele exerciam funções. De acordo com a lei, o chefe do SNI teria sua nomeação sujeita à aprovação prévia do Senado Federal e teria prerrogativas de ministro.
O SNI foi organizado com estrutura similar àquela do extinto SFICI, com as necessárias adaptações decorrentes do novo cenário político. Em síntese, foram criadas uma Agência Central e doze Agências Regionais, distribuídas por todo o território nacional. A Agência Central teve seu desdobramento organizacional em segmentos que cuidavam, em nível nacional, das Informações Externas, das Informações Internas, da Contra-Informação e das Operações de Informações.
Em face das exigências conjunturais, os subseqüentes governos do período (1964-1985) trataram de estabelecer o ordenamento jurídico decorrente que regularia a atividade de informações, mediante a criação de novos órgãos, a composição de sistemas, a implantação de uma escola e o desenvolvimento de uma doutrina específica.
Em 1971, foi criada a Escola Nacional de Informações - EsNI, cuja estrutura de funcionamento se baseou nos modelos adotados por congêneres de outros países, particularmente Alemanha, Estados Unidos da América e Inglaterra.
De acordo com o texto legal, a EsNI tinha como finalidade: "preparar civis e militares para o atendimento das necessidades de informações e contra-informações do Sistema Nacional de Informações; cooperar no desenvolvimento da doutrina nacional de informações; e realizar pesquisas em proveito do melhor rendimento das atividades do Sistema Nacional de Informações".
A EsNI, em sua trajetória histórica, passou a realizar programas específicos de treinamento, denominados cursos e estágios, além de promover eventos especiais, tais como seminários e painéis, sempre voltados para o aprimoramento da doutrina nacional de informações.
O funcionamento do Sistema Nacional de Informações - SISNI foi implementado em decorrência do Plano Nacional de Informações - PNI, estabelecendo que os "Objetivos Nacionais de Informações - ONI" tinham por finalidade "orientar a produção de informações necessárias ao planejamento da política nacional, bem como ao seu adequado acompanhamento, visando à execução dos objetivos nacionais".
O SISNI era coordenado pelo SNI, em seu mais alto nível, e composto por organismos setoriais de informações no âmbito dos ministérios civis e militares do Poder Executivo, alcançando as autarquias e as empresas públicas a eles vinculadas.
Ao SISNI também foram acoplados, por canais técnicos, os órgãos de Informações da alçada dos governos e dos Estados da Federação.
Na década de 70, para prover a segurança das comunicações de suas informações sigilosas, o Estado brasileiro utilizava equipamentos criptográficos de origem estrangeira, representando grave vulnerabilidade quanto à preservação de sua confidencialidade. Naquela oportunidade, as análises procedidas pelo Ministério das Relações Exteriores (MRE) indicaram a premente necessidade de o Brasil desenvolver recursos criptográficos próprios, usando tecnologia exclusivamente nacional.
Em 1977, o Ministério das Relações Exteriores e o SNI celebraram convênio, intitulado "Projeto Prólogo", cujos objetivos principais eram a realização de pesquisas no campo da criptologia e o desenvolvimento da criptoanálise e de projetos e equipamentos criptográficos.
O Projeto Prólogo resultou na criação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento para a Segurança das Comunicações - Cepesc .
Os primeiros produtos foram fabricados no início daquela década, podendo ser citados os equipamentos AS-2T, de uso online em canais de telex, CP-1 e CF-1, de utilização offline.
Desde então, o Cepesc passou a ser o fornecedor de diversas entidades estratégicas nacionais, destacando-se como clientes prioritários a Presidência da República, o Ministério das Relações Exteriores, os organismos de Informações, os ministérios militares e o Banco Central.
Durante o governo do Presidente José Sarney, constituiu-se um grupo de trabalho específico, com representações da Agência Central do SNI, e da EsNI, que elaborou o manual de Informações do SNI, aprovado pela Portaria nº 36, de 1989, redefinindo os conceitos doutrinários para as Informações no Brasil. Concebeu-se assim um novo conceito para as atividades de informações, cujo desdobramento se deu em duas vertentes básicas:
Informação - voltada para a produção do conhecimento; e
Contra-Informação - voltada para a salvaguarda do conhecimento.
Posteriormente, já próximo ao final do governo Sarney, constituiu-se um novo Grupo de trabalho, com o propósito de identificar as virtuais necessidades de aperfeiçoamento da finalidade, organização e da atuação do SNI.
Em conseqüência, propôs-se uma nova concepção organizacional, compatível com a realidade nacional, mediante a elaboração do Projeto SNI, em que ficou delimitado o campo de competência da estrutura. Deveria o "novo SNI" atuar nas áreas de produção de conhecimentos relativos à defesa dos objetivos do Brasil na cena internacional e de salvaguarda dos interesses do Estado contra as ações de espionagem, sabotagem, terrorismo e outras que colocassem em risco as instituições nacionais.
Almejava-se, assim, a depuração do organismo, eliminando de suas funções as possíveis tarefas que extrapolassem sua efetiva competência, desvinculadas do enfoque de segurança da sociedade e do Estado. Todavia, mesmo concluído, o Projeto SNI não chegou a ser implementado, ficando suas propostas disponíveis para o novo governo.
Fonte:ABIN - http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
quarta-feira, 13 de outubro de 2010
Peter Drucker, o mestre dos mestres!
Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.
Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.
Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que não há management theory (teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.
Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas conseqüências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.
“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.
Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).
Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.
Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.
Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados: 1 o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável; 2 há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial; 3 a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários; 4 agora o cliente possui a informação; e 5 restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.
CONCEITOS DE DRUCKER: Peter Drucker iniciou com o conceito de "(re)privatizações", que significa a privatização dos serviços públicos, como forma de reduzir a burocracia. O seu segundo conceito pode ser a "gestão por objetivos", ou seja, é um tipo de getão caracterizada como um método de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Já o terceiro conceito é a "descentralização das empresas" que ele podia explicar como sendo a divisão de trabalho.
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.
Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que não há management theory (teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.
Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas conseqüências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.
“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.
Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).
Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.
Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.
Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados: 1 o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável; 2 há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial; 3 a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários; 4 agora o cliente possui a informação; e 5 restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.
CONCEITOS DE DRUCKER: Peter Drucker iniciou com o conceito de "(re)privatizações", que significa a privatização dos serviços públicos, como forma de reduzir a burocracia. O seu segundo conceito pode ser a "gestão por objetivos", ou seja, é um tipo de getão caracterizada como um método de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Já o terceiro conceito é a "descentralização das empresas" que ele podia explicar como sendo a divisão de trabalho.
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
sexta-feira, 1 de outubro de 2010
Os 14 princípios de Deming
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
Fonte: Vitaminas do Dr CEP
Visitem o endereço abaixo (ótimo!)
http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
Fonte: Vitaminas do Dr CEP
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